Den 9 september 2026 arrangerade Quyntess och PipeChain gemensamt Supply Chain Innovation Forum i Rotterdam, en inbjudningsbaserad sammankomst för ledare inom supply chain och IT. Dagen bestod av en serie parallella seminarier. Det här inlägget sammanfattar ett av dem, lett av Hans Berggren, koncern-vd för PipeChain, som tog upp en fråga som just nu berör i stort sett alla branscher: Hur håller man en leveranskedja i gång när allt runt omkring den – kostnader, efterfrågan, geopolitik och väder – hela tiden förändras?
Gruppen utgick i stor utsträckning från fordonsindustrin, som under flera decennier har byggt standardiserade digitala kopplingar mellan tillverkare och leverantörer, och diskuterade vad som krävs för att andra branscher ska kunna nå samma nivå.
Gruppen försökte inte försköna utmaningen. Komponentbrist, transportstörningar, geopolitiska konflikter och klimathändelser påverkar leveranskedjor från alla håll, samtidigt som efterfrågan fortsätter att svänga oförutsägbart. Dessutom är prognoser ofta felaktiga och kommer för sent för att det ska gå att agera på dem. Lägg därtill bristande förtroende mellan handelspartners, IT- och datastrategier som inte är i linje med verksamhetens faktiska behov samt ett ständigt kostnadstryck som driver företag att byta leverantörer, och resultatet blir ett system som är sårbart på sätt som inget enskilt verktyg eller någon enskild policy kan lösa.
Flera krafter driver instabiliteten. Ekonomiskt försöker företag sänka kostnaderna genom att byta leverantörer och köpa globalt, vilket ironiskt nog ökar volatiliteten. Efterfrågan svänger också kraftigare från år till år. Bristen på elektronikkomponenter lyftes återkommande som ett exempel som alla kunde relatera till. Kulturellt och organisatoriskt pekade gruppen på ett djupare problem: affärsverksamheter och IT-avdelningar fattar ofta beslut i separata världar, nyttan för organisationen som helhet mäts sällan efter att ett nytt system har tagits i drift, och bristande förtroende mellan olika led i leveranskedjan motverkar den djupa datadelning som faktiskt skulle kunna göra skillnad. Avtal som omfattar flera parter och sträcker sig över tier 2- och tier 3-leverantörer skapar dessutom ytterligare komplexitet kring efterlevnad och transparens, även om gruppen inte ägnade detta någon större uppmärksamhet.
Många organisationer bygger fortfarande på antagandet att processer är linjära och stabila, ett antagande som inte längre håller.
En observation skar igenom resten: transparens är inte bara ett tekniskt problem, utan också en maktfråga. Den som kontrollerar ”power-noden” i en viss leveranskedja, ofta OEM-tillverkaren, men ibland en leverantör av en knapp komponent, avgör i praktiken vem som får se vad. Tillverkare av chip lyftes specifikt som ett exempel där aktörer längre ned i kedjan har mycket begränsad insyn uppströms, oavsett hur sofistikerade deras egna system är.
Det förändrar perspektivet på det förtroendegap som nämndes tidigare. Det handlar inte bara om att partners i största allmänhet är ovilliga att dela data. Datadelning tenderar att gå i en riktning, mot den part som redan har störst inflytande, vilket ger aktörer i mindre inflytelserika led få incitament att öppna upp ytterligare. Alla satsningar på djupare transparens genom flera led måste därför hantera denna obalans, inte bara de tekniska utmaningarna med att koppla ihop systemen.
Trots problemets omfattning fanns en stark samsyn kring flera konkreta åtgärder, även om gruppen var tydlig med att ingen av dem är enkel att genomföra:
De flesta företag kan se sina direkta handelspartners genom EDI. Ambitionen här är att skapa insyn från tier 2 till tier 6, inklusive logistikleverantörer, produktionsstatus och lagernivåer. BMW lyftes som ett exempel på en OEM-tillverkare som redan hanterar kopplingar på den nivån.
Att nå dit kräver verkliga avtal om datadelning och måste ta hänsyn till den ojämna digitala mognaden mellan olika led. Dessutom stöter man direkt på den tidigare beskrivna power-node-problematiken.
Om man tidigt vet att en ledtid är på väg att förändras, eller att en komponent närmar sig slutet av sin livscykel, får företaget tid att planera lager, omförhandla leverantörsavtal eller hitta en alternativ leverantör, i stället för att behöva agera i panik när förändringen redan har inträffat.
Detta kräver strukturerad datastyrning och ett samarbete med leverantörerna som många organisationer ännu inte har på plats.
OEM-prognoser är ofta opålitliga, och gruppen ser stor potential i AI-agenter som kan sammanföra data från leverantörer och OEM-tillverkare för att skapa bättre och snabbare prognoser samt stödja scenarioplanering. Detta var den enda rekommendationen som inte hade fullständig samsyn, mer om tveksamheten längre ned.
Ett återkommande tema var en ”enda version av sanningen”: gemensam datastyrning på företagsnivå, harmoniserade verktyg och en IT-funktion som prioriterar verkliga operativa problem i stället för att gradvis fjärma sig från den verksamhet den är till för att stödja. Gruppen konstaterade att detta stöter på hinder i form av äldre system och inköpsrutiner som motverkar konsolidering.
Alla störningar går inte att förutse; ibland är snabbheten i reaktionen viktigare än själva prognosmodellen. Gruppen diskuterade att definiera frysta planeringsperioder, automatisera larm och omplaneringar samt bygga upp tydliga handlingsplaner. Samtidigt konstaterades att snabbare reaktionscykler i sig kan skapa kortsiktig operativ belastning.
Realtidsdelning av order- och prognosdata med leverantörer, kombinerat med tydliga VMI-principer, sågs som ett beprövat sätt att minska manuellt arbete och stabilisera försörjningen. Men en återkommande invändning var att man ofta slutar mäta värdet av dessa program när de väl är i drift.
Det rådde inte alltid enighet. Tre spänningspunkter framträdde tydligt:
Sessionen avslutades med fortsatt stort engagemang i rummet. I stället för att avsluta med formella action points ville deltagarna fortsätta utforska frågorna, och flera uttryckte att de gärna hade fortsatt samtalet.
Den röda tråden genom diskussionen var tydlig: bättre teknik i sig skapar inte en motståndskraftig leveranskedja. Resiliens bygger på förtroende mellan partners, en ärlig bild av vem som faktiskt kontrollerar datan, disciplinerad styrning och organisationer där IT är i linje med verksamhetens verkliga behov. AI spelar en viktig roll som en accelerator för gott beslutsfattande, inte som en ersättning för det.
Har din organisation arbetat med transparens genom flera leverantörsled, eller stött på utmaningen kring power-nodes i det egna nätverket? Vi fortsätter gärna där Hans session slutade. Kontakta oss eller Hans direkt, eller berätta för oss vad ni skulle vilja att vi tog upp vid nästa forum.
Om du är intresserad av att lära dig mer om hur du skapar en kraftfull, sammankopplad supply chain, finns våra senaste insikter här.
För att hjälpa dig att få en djupare och bättre förståelse för våra lösningar och din supply chain har vi tagit fram ett antal detaljerade tech papers om olika ämnen.
