AV AGNETA LUND
I årtionden levde fordonsindustrin efter ett enkelt mantra: Just-in-Time var det enda rätta. Det var en odiskutabel sanning, den grundläggande princip som drev effektivitet, minimerade slöseri och optimerade kostnader. Vi byggde otroligt slimmade, intrikata globala system designade för en värld som till största del var förutsägbar. Men den världen finns inte längre.
De senaste åren har känts som en rad seismiska chocker. En global pandemi, halvledarbrist, ett fartyg som fastnade på tvären i Suezkanalen och geopolitisk instabilitet har avslöjat bräckligheten i de system vi så noggrant byggt upp. Det förutsägbara har blivit oförutsägbart, och mantrat "Just-in-Time" räcker inte längre. Vi har tvingats in i en ny, mer komplex verklighet som kräver ett "Just-in-Case "-tänkande.
Som vd för ett företag som befinner sig mitt i dessa dataflöden ser jag de dagliga utmaningarna och de strategiska paradoxer som våra kunder – leverantörerna till världens ledande fordonstillverkare – ställs inför varje dag.
Vill du förstå pressen i dagens leveranskedja? Prata med en mellanstor svensk leverantör. Jag tänker ofta på våra kunder i västra Sverige, några av de bästa i världen på det de gör. Just nu pressas de från två håll.
Å ena sidan möter de sina egna leverantörer, med volatila ledtider och stigande kostnader. Å andra sidan har de sina OEM-kunder, de stora fordonstillverkarna, som trots det globala kaoset fortfarande ställer mycket tuffa krav på pris och precision. Lägg därtill osäkra prognoser. En leverantör kan få en plan som säger: "vi tror att vi behöver 500 enheter från er om tre månader". Den prognosen kan svänga dagligen. När den faktiska ordern kommer kanske det handlar om 350. Har du då producerat 500 sitter du med 150 enheter i bundet kapital och hoppas att de behövs senare. För en mindre leverantör, starkt beroende av en enda stor biltillverkare, kan denna prognososäkerhet vara förödande.
När människor hör "Just-in-Case" tänker de ofta direkt: "Okej, vi behöver bara större lager". Det är en farlig förenkling. Självklart kan lageruppbyggnad vara en del av strategin; vi har en kund som blomstrade under pandemin just för att de hade varor när ingen annan hade det. Men det är mer en anekdot än ett råd. Att bygga stora lager är ett dyrt och trubbigt verktyg för att skapa resiliens.
Äkta resiliens handlar inte om att lagra, utan om intelligens. Det handlar om insyn och agilitet. Den verkliga skiftningen i tankesätt är att gå från att se leveranskedjan som en kostnadsfaktor till att betrakta den som en källa till konkurrensfördelar. Det är därför diskussionen om leveranskedjerisk nu har flyttat från logistikavdelningen in i styrelserummet, mer än någonsin tidigare.
I årtionden har den digitala ryggraden i leveranskedjan byggts på beprövade standarder som EDI, vilket skapat tillförlitliga informationsflöden. Men tillförlitlighet räcker inte längre; vi behöver proaktivitet. Diskussionen handlar inte om att ersätta dessa system, utan om hur vi visualiserar dem. Det handlar om att låsa upp den kritiska informationen i traditionella meddelanden och kombinera den med nya, realtidskällor som API:er och live-logistikdata. Denna syntes förvandlar ett enkelt meddelande till ett prediktivt verktyg. Det är så du får två veckors förvarning om en försening istället för en överraskning vid lastkajen. Det är skillnaden mellan en kris och ett hanterbart problem. Det är modern resiliens.
För det första ser de data som en strategisk tillgång. De har slutat betrakta datautbyte som ett nödvändigt ont och använder det istället för att skapa en enda sanningskälla. Det gör att de kan lita på sin information och fatta snabba, korrekta beslut. Här har vi lagt stort fokus, och till och med utvecklat AI-funktioner som hjälper våra kunder att bättre förstå de svängande OEM-prognoserna och förvandla osäkerhet till en planerad respons.
För det andra är de flexibla och modiga. Vinnarna är de som kan ändra kurs. Baserat på tillförlitlig data har de modet att säga: "Vår vanliga princip är att hålla lagret lågt, men datan visar på en möjlighet eller en risk, så vi ökar produktionen nu". Det kräver mod, men jag tror av erfarenhet att de bästa företagen har modet inbyggt i sin kultur.
Slutligen bygger de djupa, proaktiva partnerskap med sina kunder. De väntar inte bara på att problem ska uppstå. De använder sin insyn för att varna kunden om en potentiell försening långt innan den blir kritisk och ofta med en föreslagen lösning redan i handen. Detta förvandlar relationen från transaktion till äkta partnerskap, och stärker hela kedjan.
Ser vi framåt ytterligare ett decennium tror jag att den enskilt viktigaste framgångsfaktorn blir förmågan att kommunicera. Att ha en bra produkt kommer att vara en självklarhet – en hygienfaktor. Vinnarna blir de leverantörer som sömlöst kan leverera all nödvändig data som deras partners behöver, från kvalitets- och hållbarhetsmått till transaktionsdata, utan störningar. Och det kräver en mänsklig touch.
I en värld med ökande digitalisering kan värdet av en partner som verkligen förstår din verksamhet inte överskattas. Det är sällan tekniken i sig som är problemet, utan det handlar om människor och processer. Därför behöver du någon du kan ringa som förstår språket i supply chains, som kan vägleda dig genom komplexiteten och som finns där för att lösa ett problem nu, inte om "3-5 arbetsdagar". Det är den verkliga innebörden av att vara partner, och i denna turbulenta värld är det viktigare än någonsin.
Agneta Lund, vd, PipeChain Networks. Foto: Robert Lipic.
Om du är intresserad av att lära dig mer om hur du skapar en kraftfull, sammankopplad supply chain, finns våra senaste insikter här.
För att hjälpa dig att få en djupare och bättre förståelse för våra lösningar och din supply chain har vi tagit fram ett antal detaljerade tech papers om olika ämnen.
