Att dela supply chaindata driver innovation och affärsutveckling – och tvärtom

Det som den här krönikan handlar om är inget nytt. Som rubriken säger, ”och tvärtom”, är det faktiskt så de flesta exempel på innovativ affärsutveckling i supply chains sett ut de senaste 20 åren. Det har varit entreprenöriella krafter som utifrån idéer om nya affärsmodeller, och genom insamling och smart användning av data i försörjningskedjan, lyckats skapa verksamheter som konkurrerat ut etablerade företag eller i alla fall förändrat konkurrensbilden kraftigt. Idag är datatillgängligheten väsentligt större än för tio eller tjugo år sedan, så nu handlar det mer om att lyckas identifiera idéerna som möjliggör nya affärsmodeller.

Artikeln från rundabordssamtal om datadelning i supply chains, på sidorna 34-37, nummer 2 2021, av Supply Chain Effect, uttrycker så träffsäkert vad ökad digitalisering och ökat datautbyte handlar om:

”– De flesta intressanta supply chain-data finns att tillgå om man bara vill. Jag tror att en nyckel är att styrelser och företagsledningar måste förstå värdet av data och verka för att folk jobbar på tvärs och delar sina data. Det är till stor del en ledningsfråga, konstaterar Henric Hasth, vd på Toyota Material Handling Sweden.”

Låt oss ta fasta på detta och lyfta fram ett gammalt exempel från USA och världens största dagligvaruföretag, Walmart. För mer än 30 år sedan startade Walmart en kulturrevolution vad gäller
datadelning i supply chains.  De började dela pointof-sales-data (per artikel, butik och dag) med sina
leverantörer. Leverantörerna i sin tur fick analysera datamängden och återkomma till Walmart med sina förslag på hur Walmart skulle disponera om i butiker, öka just den leverantörens sortiment för att försäljning och lönsamhet skulle öka till nytta för alla aktörer. Leverantörerna började nu konkurrera med sina förslag gentemot Walmart och bidrog på så sätt till att skapa innovation och affärsutveckling i butik. Walmart hade dels aldrig klarat av att analysera alla dessa datamängder på egen hand, dels inte kunnat skapa den dynamik som leverantörernas inbördes kreativitet och konkurrens skapade. Redan på den här tiden talade man om att Walmart fick en så kallad nätverkseffekt och att dagligvarujätten hade skapat en mer konkurrenskraftig supply chain jämfört med konkurrenterna Kmart och Sears. Resultatet var imponerande!

Läs mer om datadrivna supply chains för retail

En bild säger mer än tusen ord

Källa: IndustryWeek: IndustryWeek, Matt Waller, chief data scientist, och PV Boccasam, CEO, Orchestro, 12 augusti 2013.

Den största drivkraften kommer som vanligt från sökandet

Oavsett vad vi talar om, kommer den största drivkraften från sökandet. Det gäller utbildning, det gäller uppfinningar och innovationer i allmänhet, det gäller företagande, det gäller kultur och det gäller även stora ideologier som legat till grund för samhällen så som vi känner dem idag. Men många hävdar säkert att makt och pengar också kan påverka i alla dessa avseenden, och det är säkert så, men grunden till utveckling kommer från viljan att undersöka och förbättra.

Tillbaka till vår verklighet och våra supply chainresonemang – hur åstadkommer vi en företagskultur med drivkraft till förändring mot det bättre, det smartare, det mer hållbara, och så vidare? Svaret på den frågan ryms inte i denna krönika utan den får vi kanske ägna ett helt nummer av Supply Chain Effect åt. Men några tydliga slutsatser kan man absolut dra vad gäller förmågan att skapa smartare supply chains utifrån en högre grad av datadelning.

Läs "Hur man uppnår datadrivna Supply Chains"

Vad möjliggör och omöjliggör en högre grad av kollaborativ datadelning?

Jag skulle vilja sammanfatta det som möjliggör respektive omöjliggör en högre grad av kollaborativ datadelning i följande tre slutsatser:

• Den första slutsatsen handlar om det som rundabordsamtalet jag refererade till i inledningen. Det är ytterst en företagsledningsfråga – och faktiskt också en styrelsefråga – och det handlar om att mäta rätt saker och uppmuntra rätt beteende i en organisation. Saknas insikterna hos ledning och styrelse, händer förmodligen inte mycket vad gäller datadelning i supply chain.
• Den andra slutsatsen handlar faktiskt om makt, som antingen kommer ifrån det egna företaget och dess omvärldsrelationer (t ex kunder och leverantörer) eller från branschen och de branschinitiativ som initierats och blivit framgångsrika över tid. Saknas maktpositionen hos det egna företaget och saknas branschinitiativen, är det väldigt svårt och dyrt att få sin supply chain att förändra sig mot högre grad av kollaborativ datadelning.
• Den tredje slutsatsen handlar om underliggande trender och teknologiska förutsättningar för själva datautbytet. Här kan vi ju konstatera att många förutsättningar finns på plats idag, där både trender och teknologi talar till förmån för ökad datadelning. Men en stor utmaning är hur datautbytet ska struktureras och standardiseras för att kunna bli skalbart.

Att hantera och koordinera morgondagens supply chain-nätverk kommer att kräva att företag och branscher utvecklar och anammar mer strukturerade sätt att samarbeta på (processmodeller med relaterat standardiserat datautbyte), som är skalbart, om det ska gå att åstadkomma ett snabbt, i närheten av sömlöst och friktionsfritt, datautbyte. Detta saknar vi till stora delar i supply chains idag.

De smarta idéerna vinner i längden – om inte inom företagen så i form av nya företag

Vi kommer inte att utbyta en mindre mängd data i framtiden, så egentligen finns det bara en väg framåt och det är att förstå hur man som företag och supply chain kan samarbeta bättre kring datadelningen i syfte att skapa mervärden. Om vi utgår ifrån att det är inom företagsledning och styrelse allt börjar, är den absoluta rekommendationen att tänka stort, det vill säga hitta stora problem och skapa lösningar som ger stora effekter. Det är först när vi inom supply chain-området lyckas presentera tillräckligt attraktiva business case som vi kan få såväl företagsledning som styrelse med på tåget. Och lyssnar sedan ingen, så lär idéerna kläckas någon annanstans och uppstå hos någon annan eller rent av som ett helt nytt företag.

-Hans Berggren är CEO av PipeChain

Läs "Tre avgörande förutsättningar för datadrivet beslutsfattande"